Ved du, hvor du tjener dine penge?

Vækst og værdiskabelse er to forskellige begreber, der ikke altid følges ad.

Vækst og værdiskabelse er to forskellige begreber, der ikke altid følges ad.

Det er helt afgørende, at du har styr på, hvilke produkter/aktiviteter der tjenes penge på. Man kan skabe vækst uden at det nødvendigvis medfører værdi for virksomheden, blot ved at sælge varen til en for lav pris.

Det er derfor en god ide, hvis du på forhånd har en plan for, hvordan du enten får hævet prisen senere eller være sikker på, at et samtidigt salg af andre af dine produkter giver indtjeningen.

Vækst

En solid vækst skabes af en række initiativer med fokus på at sikre en lønsom udvikling af virksomhedens forretningsmodel. Ved valg af initiativer er det vigtigt at være opmærksom på, at vækst og risiko hænger sammen. 

Husk, hvad der kan gå galt – går galt! Vær forberedt på, hvad du vil gøre, når initiativet ikke udvikler som planlagt. Der er en del overvejelser, du bør gøre dig, inden du i gangsætter de enkelte initiativer, fx:

  • Har du styr på hvad og ikke mindst hvem, der skal drive væksten og hvilke forandringer og krav det stiller til virksomheden.
  • Hvilke ekstra aktiviteter medfører det enkelte vækstinitiativ?
  • Hvad er behovet for arbejdskapital og investeringer, og kræver det finansiel hjælp ude fra?
  • Hvilken effekt skaber vækstinitiativet på virksomhedens indtjening?
  • Hvordan ser risikoprofilen ud for de valgte vækstinitiativer?

 

De gode resultater

Gode resultater kommer fra beslutninger truffet på et godt grundlag. Erfaringer viser, at de ejerledere, som lykkes med vækst og værdiskabelse, ofte har følgende karakteristika:

  • Kan holde fokus på og vilje til vækst og udvikling i virksomheden.
  • Kan holde fokus på fornyelse og slutbrugernes behov og opfattelse af udbytte.
  • Evner at skabe et fundament som understøtter at vækstinitiativer opstår og drives i mål. 
  • Har et godt team omkring sig – med kompetencer forskellige fra ejerlederen selv.
  • Gode til at benytte netværk og samarbejdspartnere.
  • Klare og konkrete i deres kommunikation med interessenter.
  • Har modet til at træffe beslutninger.

Veje til vækst og innovation

Ofte er behovet for vækst og innovation opstået ud af kriser, som på en eller anden måde påvirker den nuværende forretningsmodel. Uanset hvad årsagen, er der en del overvejelser du bør gøre dig inden du træffer et valg. Overvej hvilke, der giver mest mening for din forretning.

Sælge mere til samme kunder
Overvej, hvor dit tilbud befinder sig i værdikæden. Er det en mulighed at overtage næste led i værdikæden? Skal du udvikle dit eksisterende tilbud, eller udvide med nye tilbud? Er der risiko for, at dit tilbud bliver overtaget af en konkurrent eller bliver overflødig gjort?

Sælge mere på samme marked
Hvad er grundlaget for at nå ud nye kunder? Skal jeg relancere mit tilbud? Skal jeg udvide min distribution? Kan jeg opnå monopol på markedet? Læg evt. en marketingstrategi for, hvordan du gør opmærksom på dig selv over for nye kunder.

Sælge mere på nye markeder, fx eksport
Ved jeg nok om det nye marked? Hvor kan jeg hente hjælp i min organisation? Kan jeg hente hjælp udefra, fx Udenrigsministeriet, EKF, Vækstfonden, min bank eller andre?

Produkter/tilbuds levetid

En måde at få overblik over værdien af ens produkter/tilbud er at bruge PLC-kurven (Product Life Cycle). PLC-kurven bygger på en teori om at de fleste produkter/tilbud gennemløber en livscyklus, der omfatter fire faser: Introduktion, vækst, modning og nedgang. 
Man betragter altså et produkts salg over tiden, og ser på hvordan forløbet udvikler sig – dette forløb kaldes produktlivscyklus (PLC-kurven).

Spørgsmålstegn: Ofte nye produktgrupper, men med lav relativ markedsandel på et marked med stor vækst. 

Stjernen: Virksomheden er markedsleder på et marked med høj vækst. 

Malkeko: Et stagnerende marked, hvor man er markedsleder. Stor indtjening.

Hund: lav vækst og lille markedsandel. Negativ eller begrænset indtjening.

Som man kan se på illustrationen af PLC-kurven, viser grafen, hvordan afsætningen (stk.) af et produkt/tilbud i starten vokser meget langsomt, hvorefter afsætningen stiger kraftigt. Derefter når afsætningen sit maksimum, og herfra begynder afsætningen, ifølge modellen, at falde. Dette er, som nævnt, produktets livsforløb.

Fra strategisk fokusering til handling

For at sikre at initiativer og gode ideer bliver til handling og skaber den tilsigtede virkning er der behov for en stram styring undervejs. En god måde at styre initiativer på er at udarbejde og følge en handlingsplan på kort sigt (fx de kommende 3 mdr.) og lang sigt.

En sådan plan bør indeholde maks. 5 initiativer ad gangen og skal som minimum vise, hvad det er, du ønsker at opnå, hvornår du vil gøre det - og hvem der skal hjælpe dig med det. Glem ikke at forholde dig til, hvad der kan gå galt, eller hvad der kan betyde, at du ikke kan gennemføre opgaven. Følg op og juster planen hvert kvartal.

Eksempel på en handlingsplan

  Strategiske initativer Hvad skal lykkes Strategiske mål Hvad kan påvirke Hvilke hæmmere og risici er der Indsats de næste 90 dage Hvem gør hvad og hvornår
1              
2              
3              
4